なぜタレントマネジメントは日本に浸透しないのか？！導入を阻害する要因と応用事例

”適材適所”新しい人材評価の考え方

出典:gahag.net
タレントマネジメントという言葉をご存知でしょうか？タレントマネジメントは、アメリカではすでに定着している人材評価の手法です。アメリカでは、多種多様な人材を最大限に活用できる方法として、大企業に限らず中小ベンチャー企業など、幅広くその効果が認められています。
 
日本でも人材の流動化が進むにつれて、「日本にもタレントマネジメントを取り入れよう！」と言われてはいるものの、時代の変化に企業側もうまく適応しきれていないのが現状です。
 
社員の能力を把握しきれない、または正しく把握されていないと感じている方もいるのではないでしょうか。そこで、今回はタレントマネジメントが日本に浸透しないのはなぜなのか考えていきたいと思います。
 

タレントマネジメントとは

出典:free-illustrations.gatag.net
まず、タレントマネジメントの定義について説明します。タレントマネジメントとは、人材の基本情報や経験、能力などのデータを一元管理し、それを基に採用や配置を効果的に行おうという人事戦略の手法のことを指します。
 
タレントマネジメントが上手くできていれば社員も最大限のパフォーマンスができ、企業にとっても有難いですよね。では、人材の流動化が進んでいる中、なぜ日本では未だ浸透していない状況なのか、いくつかの説を挙げながら考えていきましょう。
 

なぜ日本では取り入れられない？

出典：www.pakutaso.com
日本でタレントマネジメントが浸透しない理由として考えられるものに以下のようなものが挙げられます。
 

説１：人事マネジメントに対する価値観が異なる

出典：www.pakutaso.com
まず始めに、人事マネジメントに対する価値観の問題です。
日本とアメリカでは、ここに大きな違いがあります。
 
日本は職能給といって、能力に応じて給料も上がっていく制度をとる企業がほとんどです。これは世界的に見ても珍しい現象です。最初に人ありきでその人に割り当てていくという人基準の考え方となります。
 
これに対し、アメリカやその他多くの先進国や新興国では職務給が主流です。職務給とは、最初に職務があり、そこにふさわしい人を当てはめていくという業務内容を基準とした考え方です。
 
タレントマネジメントでは適材適所が基本となるため、新卒社員を同時に育成していく職能給に当てはめることは難しくなるのです。
 

説２：日本の人事はITリテラシーに対する感度が鈍い

出典；www.pakutaso.com
次に、日本の人事に見られる特性の問題です。人事部といえば『日本の労政や法律に詳しい」とのイメージを持つ方も多いのではないでしょうか。事実、日本の人事部のITリテラシーの向上は、これからますます多様化する労働力に対応するための重要課題とされています。
 
人事部だから数字やデータに弱いということは許されなくなっているのです。
 

説３：中央集権的な人材育成

出典：www.pakutaso.com
日本は職能給であることから、人材育成に対する考え方も中央集権的な考え方になってしまいます。例えば、新卒時から正社員採用した生え抜きの人材こそが企業経営の中枢になるという考えです。
 
しかし、子会社の中途採用社員が頭角を現す可能性も多いにありえますよね。新卒の22歳の段階で結論付けてしまっている状況が、日本の企業の人材マネジメントの課題でもあります。
 
日本企業のマイナス面ばかりが挙がっていますが、上記の課題を今すぐすべて解決することは難しいでしょう。そこで、日本の大企業数社では日本版にアレンジした独自のタレントマネジメントを導入しています。
 

大和証券の事例

出典：www.nissan.co.jp
大和証券では全社員の自発的なキャリア開発を促すタレントマネジメントの仕組みづくりに取り組んでいます。その一例として、ポイント制度による昇給が挙げられます。
 
資格取得や研修を受けることで社員はポイントを稼ぐことができ、そのポイントがある基準まで到達するとライセンス認定されるというものです。ライセンス認定されると、55歳以降の処遇を受けることが可能になります。
 
この仕組みにより大和証券では社員の学習意欲を引き出すことに成功しました。単にモチベーションを挙げるだけでなく、社員の個性や能力を引き出すきっかけにもなりそうですよね。
 

日産自動車の事例

 出典：www.nissan.co.jp
更に日産自動車ではグローバルタレントマネジメント部という専門部署を設けています。この部署にはキャリアコーチという実績を上げる社員に対して個人ごとの育成プランを作成し、人材育成をおこなっているそうです。
 
社員数の多い大企業に限らず、中小企業でも個人単位での育成計画を作ることはなかなかできていないのではないでしょうか。
 

社員一人ひとりの人事制度を

出典：01.gatag.net
タレントマネジメントにおいて最も重要なことは、”社員が最も能力を発揮できるところで最大限の成長すること”です。成長は企業が求める成長と社員一人ひとりが達成できる範囲の成長、この二つが一致しなければ成り立ちません。
 
そのために、日本企業はタレントマネジメントを導入するにあたって、納得感を重要視する必要があると考えます。例えば、タレントマネジメントの内容だけでなくなぜ必要なのかその過程までを納得することも重要です。
 
また、どのような働き方をしたいか、企業が求める期待にどこまで応えられるのか、照らし合わせていくことで初めて、タレントマネジメントの効果が発揮されるのではないでしょうか。今後、日本の人材マネジメントの動きに目が離せません。