バイオ企業林原、事業の成功の要因：グローバル・リサーチ・アソシエイツ 林原靖氏

今回のインタビューは、グローバル・リサーチ・アソシエイツ代表 林原靖 氏に「林原グループの成功要因」、「イノベーティブな社内風土」について嶋内（アントレプレナーファクトリー代表）が伺いました。
【おすすめポイント】
2000年代から急激に成長していた岡山県の林原グループの「成功要因」と「社内風土の作り方」について詳しく伺っています。
社内環境を改善しようと思われている方、必見です！

【経歴】
1947年、岡山市生まれ。父・林原一郎、母・英子の四男。
兄・紘一、明の早逝により次弟となり、長兄・健とともに林原グループの経営にあたる。
岡山大学付属中学、慶応義塾高校、慶応義塾大学商学部卒業。
1969年、林原株式会社に入社。
岡山第一工場、林原商事東京支店勤務を経て、本社経理部、総務部、システム部、広報部の各部長を兼務、1978年、取締役に就任。
1985年、株式会社林原などグループ基幹四社の専務取締役に就任。
2000年、太陽殖産代表取締役就任。兼務の本体専務として管理、生産、営業、国際、関連子会社もあわせて管掌。
2011年、会社破綻で全ての役職を辞任。
2013年4月より、(非営利)グローバル・リサーチ・アソシエイツ代表。
( blogs.yahoo.co.jp/gra_yasushi )
(0:10~)
嶋内：
　成功の要因の1つとしては、長期にわたる物の見方が会社に根付いていたということでよろしいでしょうか。
林原氏：
　これはですね、金融機関の観点から見れば、あるいは、近代的なアメリカ流の会計学から言えばとんでも無い話。そんな浮き世離れした仕事だめよ、と。これはまぁ、当然の話で、だから粉飾が問題になったのですけれども、長期の観点からやったということについて言えば、確かに我々は良い点もあったのだけれども、それ以上にマズかった、ということが正直な反省です。だから長期の観点でみなさんしなさいよ、ということはとても言えなくて。あまり長期の観点にしすぎると、こうなっちゃうよ、と。他山の石というか、我々の失敗のご説明になるかと思います。研究開発が、次々と新しいものがいくつも連続して出ています。ブレークスルーだとか。あえて言えば、「誰もやらないことをやる」という大方針があります。したがって、新しいこと研究開発にとりかかる前に、私どもは何をやるかと言いますと、例えばいくつか種はありますよね、まだ芽は出ていないのですけども。最初にやったことは、世界中の特許・文献・論文・研究内容、そういうもの全部スクリーニングして他社がやっているかどうか、これを先に全部チェックするのです。
　それで、もし仮に、ちょっと近いようなことを他社がやっていたら我々の会社はやらないです。たまたま誰もやっていない、したがって逆に言えば、市場がどれだけあるか分からないですけれども、そういうテーマだけを追いかけていきましょう、と。大企業さんがおやりになるようなマーケティングをやるという発想は我々には端から無くて。マーケティングをしても20年、30年先のことは分からない。したがって、マーケティングには当然限界がある。ただ、来年や3~5年先の流行はマーケティングをやれば分かります。我々は長く見ていますから。マーケティングして新しい研究開発のテーマを絞るということは実際問題できないし、逆にすべきでもない。それは他社に企業さんがおやりになることだから。私どもは、そういう「ニーズ」を求めるのではなくて「シーズ」をスクリーニングして世界中、誰もやっていないことについて果敢に挑戦していくというアプローチをしていきます。
　これは、もちろん出てきたものの市場がすぐにないということがございますから発明では成功したけれども商売までに時間がかかるし、あるいは間のギャップを埋めるのがいかに枢要かということに我々自身も気付いておりましたから会社の組織の中に、「新しいものを作る部門」と「実際に売ってお金を儲ける部門」との間の組織機能をいかに磨き上げて独自のものをつくり出すかが非常に大事です。ここのところは一生懸命できていました。したがって、とんでもないものが、世界中初めてのものがいくつも出てきた時に、こういう仕組みの中に入れてそこで一生懸命、些かの時間はかかりますけれども、手間をかけて磨き上げて、営業部門にわたせば売れていく。その仕組づくりというものがあったと私は理解しています。
　そこのところが中々、世間では見られなくて、「研究開発力があったから物凄くトレハロースは売れたんだね」と。「いや、実は違うのです」ということが1つ秘訣としてはあるかと思うんですね。
ここでしかやっていないという研究になりますから、もしその分野に興味・関心がある方は岡山の林原へ訪問するしかないのです。どうしても、この分野の先端のことを勉強しようとすれば、企業の方もそうですし、大学の先生方もそうですし、研究者もそうですし。そういう方はとにかく、岡山まで行って、林原まで行って、色んな話を聞いて、一緒にやりたいという方がずっと来ますものですから、そういう意味では、かなり最先端の情報も集まる。もちろん、インターネットでもとれますけども。そういうことも含めてですね、仕組みづくりというのでしょうか。秀でていたものがあったとすれば、破綻したのにこんなことを申し上げてはダメなのだけれども、良い点・悪い点を分けて説明するとすればですね、極めて成功的なものがあったのだろうな、ということを今でも信じている次第です。
(5:42~)
嶋内：
　誰もがなさらないことを選択するということ、要するに、売れそうな市場ではなくて、誰もがしていないことを凄く大切にして作るということですね。
林原氏：
　それだけで止まると無茶苦茶になるのだけれども、その次の仕組みづくり、それが大事だということですね。
嶋内：
　その仕組みづくりを併せ持っていたということですね。そして、それがあることによって、人がそこに集まってくるということですね。これでネットワークや興味を持つ人しか持っていない情報が集まってきて、この分野発の知的ネットワークが集まって、その地方発でできるような流れをお作りになられたということですね。
林原氏：
　もう1つは、研究者ばかりでなく、むしろ働く人と広げたほうがいいかもしれませんね。会社で働く人もしくは研究者にとって、どんな喜びがあるか、もちろん世界中からトップレベルの人がくることも嬉しいですが。要するに自分がやっている仕事はパイオニアなのですね、自分が。他の人はやらないわけ。やっている人はやらないわけで。やっていないことだけをやりますから。そういう意味では、分野は極端に言えばiPad のように巨大で世の中を変えるような力はないのだけれども。あるいは薬や食品の原料で言えば、大きな変革をもたらすわけですけれども。そういう狭い分野かもしれませんけれども、少なくともそれに携わっている社員も研究者も「これは世界で俺がトップを走っている」と評価される、されないは別にして自分の意識として。しかもパイオニアだよ、と。苦労は物凄くあるのだけれども、一生懸命つついてブレイクスルーしようとしているのだから苦労は当然当たり前でね。
　だけど、そこは苦しいけれども、ブレイクスルーしたいというパイオニアのようなスピリットが自分で感じられるわけですから、そういう意味で言えば、非常に誇りを持つ。確かに分野は狭いけれども自分はうまくすれば世界でトップだよと。成果を早く出して発表したいというふうになるものですから、意欲という点において、勝手に自分で燃えちゃうみたいなところがあるんですね。別に、林原が無茶苦茶に、給料が高いとかね、そりゃあそこそこは出しておりましたけれどもダントツの給料ということもないし、田舎の会社ですから、福利厚生も温かい部分はあったと思うけど世界的にトップレベルの福利厚生があるわけではないしね。田舎に住んでいるわけだし。いろんなことで劣っていたとは思うのですけど、ただその一点、ホントに社員が燃えて、苦しいのだけれど頑張っていた。ですからよく言っていました。「仕事を終えて、早く閉めて帰ってくれ」と。夜中もやっているわけ。土曜日曜も勝手に来てやっているわけ。だから、よくそういうことを言っていましたけれども。働く人にとっては、その意識はうまくいっていた。
　それからあえて3番目に付け加えるとすれば、会社全体で創意工夫やイノベーションということが本当に大事だよと。そこは行き過ぎてお金がついていかないのでは困るのだけれど。それはしっかり取り返すということも含めてですね、イノベーションとか創意工夫というのはとても大事だということをずっと言っていました。これは当然常識的に考えればすぐにお分かりになると思いますけれど、会社にとって新しいイノベーションで新商品を開発することがいかに大切か、もう私が言うまでもなく世界中の会社が一生懸命それをやっていますね。それと同時に社会にとって新しいそういうものがドンドン供給されていく、実用化されていく。みんなその恩恵を受けるということですから。社会全体にとってもイノベーションや創意工夫がいかに大事か、私が言うまでもなく当然のこと。
　で、もう1つ私たちがよく言っていたことは「個人」—個人の人生をとったときにね、イノベーションがいかに生き甲斐のものとなるか。これをみんなよく考えてちょうだいよ、とよく話していました。そういう質問をすると研究者の試験管を振る人は世界トップのパイオニアでやっているのだから生き甲斐はあるけれども、女性からよく言われていましたけれども、コピーを取ったり、お茶汲みしたりする女性がどうしたら独創性に関われるのですか、という話がよくあります。要するに、考えてみてください。お茶一杯入れることだってイノベーティブなこともあるでしょ、と。最初、喉が乾いている時にぬるいお茶をまず一杯目に飲んでもらう。少し落ち着いたら温度を上げて今度はちょっとだけ出す。最後、大きい器でもっと美味しいものをゆっくり入れる。お茶の出し方だって工夫があるじゃない。それは貴方しかできないですよ、と。コピーの取り方だってあるでしょ。どうやれば、これが無駄なく綺麗に、速やかに取れるかという工夫があるじゃないの。掃除だってありますよ、と。だから、大きさはいろいろあるけれど、1人1人がイノベーションを発揮することで、知恵を巡らせそれをやるということでいかに自分自身の人生に、毎日に充実感をもたらすか考えてみてよ、と。だから個人としてとても大事なことだからこれはやりましょう。社会も喜ぶ、会社も喜ぶ、個人も素晴らしい。イノベーションをやらない手はないですね、と言っていたものですからそういう意味ではとにかく言わなくても仕事をどんどん勝手にするということで、私はもう最後の10年間、快進撃をしていたのですけれども、最初のまあ3分の1か半分くらいは色んな仕組みを作りますし、問題が起こってきた時にいろいろ修正も結構忙しくて、お客さまにご挨拶に行ったり。
　だけど、最後の3,4年はすることがなかったですよね。もう、何もせずにじっと見ていたらドンドン勝手に売上で走り回ってくる、研究者はドンドン次のものをやってくる。みんな明るく楽しくやって和気あいあいとやってくれている。だから私のする仕事は、もう本当に年に1つか2つか。「ちょっと何か問題が出そうです」と言ってきた時に「じゃあ俺が一緒に行くわ」と。例えば、厚生省が何か言い出しました、ということがあればじゃあ一緒に言って説明しようとか。そういう程度の動きをほとんどするぐらいで、ホントに自分の部屋に座って、じっと見ながらチェックだけするというのが私の仕事でしたから。という意味ではこの10年間の快進撃というのは人の心の部分から見ても本当に快進撃していたなというような実感を持っています。最後、こういうことになったので、大変申し訳ないということがあるのですけれども。
（13：02~）
嶋内：
　世界最先端のところに立っている、フロンティアに立っているということに対するモチベーション。あと、そのような目的とか大きなミッションに導かれて皆さん、お仕事をされていた。
林原氏：
　大きなミッションがあって、それに向かっていたというよりも自分1人1人の中から沸き上がる小さなミッション。これが集合されていた、そういう感じではないですかね。ここまで行くと経営者はすることがないですよね。ただ、最後こういう事件が起こっちゃいけませんけどね。元はまあ、30年前の粉飾ということがあったのでね、この点本当に申し訳ないのですけれども。それがなければどこまで快進撃をしていたか楽しみではあったのですけれど。
（聞き手：嶋内秀之、編集者：廣石高幸）