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IPOまでの道のり

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「みんな徹夜で働いているのに業績が伸びない」2014年上場のリアルワールド・菊池社長が語る”組織構築で重要な考え方” <2/3>

今回のインタビューは、株式会社リアルワールド代表取締役の菊池誠晃氏に、「経営者としての意識の変化」「教育方針」「大事にしている価値観」についてお話を伺いました。

(インタビュアー:菅野雄太、撮影者:須澤壮太)

経歴

1978年、愛媛県生まれ。97年、大学在学中にWEB制作会社を起業。
2001年、もっと大きな市場でインターネットビジネスを仕掛けるべく上京。
同年10月、株式会社サイバーエージェントに入社。数々の新規事業の立ち上げ
を行う。05年7月株式会社リアルワールドを設立、代表取締役社長に就任。

会社のカルチャーの浸透のための「リアルバイブル」

これまで大きな組織の転換期が3つありました。

まず創業期は創業メンバーで一気に立ちあげて、定義の重要さだったり、そもそもの会社のミッションやビジョンの可視化など、文化作りのコアとなる部分を考えさせられました。

今でも創業期の失敗が当社のコアとなる軸を生み出しました

創業期の”暗黒時代”は創業メンバー5名から10名くらいになり、その後30名から50名に一気に拡大し、30名に戻すということをしました。

この間、50名の時はみんな徹夜で働いている状態なのに業績は伸びなくなっていました

これをどうにかしないといけないと思っていた時に、ドラッカーの言葉で「成果を生み出すことを阻害する要因を全て排除せよ」という一文があることを知りました。

なぜ今会社がこんなに伸びないのか、なぜこんなに悩んでいるんだろうと思った時に、目指すところがなく、社内調整に時間を使っていたということが分かったのです。

50名から30名の組織に戻ってからは、事業のボリュームは何も変わらないにもかかわらず、まず8時には全員帰れるようになりました。かつ、収益はその半年間で倍増しました。

結局、50名が徹夜状態だったのは、ほとんどの時間が一つのことを前に進めるための調整に使ってしまっていたのです。

その時、会社の方向性が明確ではなく、どういう人の集まりであるべきかが全然固まっていなかったことが問題だと分かり、その後の軸が定まりました。

そこから大きく2つのステップがあるのですが、30名から50名の規模に増えた時に、組織はいい状態で、色々な事業戦略を出していくのですが、既存事業で全員が追われてしまって新規に対して十分なリソースを回せなくなりました

この時に組織の壁を感じました。

どんなに正しい事業戦略を書いたとしても、それを実行する部隊が十分でなければ実現できず、逆に事業戦略が間違っていることがあったとしても、そこに集まっている人たちが優秀であれば事業戦略は勝手に改善されてあるべき方向に進んでいくと学びました。

そこから当社が50名くらいの時に、社員を倍にするという「リアル100」というプロジェクトをしようとしていました。

ただ人を入れるだけでは創業時と同じ過ちを犯す可能性があったので、きちんと会社のミッションは何なのか、ミドルマネジメントをしっかりと育成していくことを1年間徹底して進めました。

それが2010年から1年かけて実行したんですが、ちょうど東日本大震災があってどうしようかと思いましたが、「みんなが守っている時こそ攻めないといけない」ということで引き続き採用を続けて、その後会社の中で1/3の収益を生みだす事業が飛んだりすることもあったのですが、その新しい組織にしたからこそ、危機も乗り越えて引き続き成長することが出来ました。これが暗黒時代とリアル100に繋がるところです。

最後に1つ、だいぶ上場も近くなり、ここからより組織を拡大していく、かつ拠点もインドネシア、シンガポール、札幌と増えていく中で、きちんと会社のカルチャーを浸透させるため、暗黒時代の経験や会社の想いをきちっと可視化して「リアルバイブル」というものを作りました。これは会社のミッションや価値観をまとめたものです。

1ページ目に「予測不可能は愛せ」と書いてあるんですが、これ自体が予測不可能というのを表現していて、この中にリアルワールドが軸として持っている価値観を全て集約して、新卒社員や新しく入社する社員に渡しているものです。

これが今後成長していく当社にとってのカルチャーとして使われています。

一人ひとりが成長していく環境を意識して作る

私がどうしたいのではなくみんながどうしたいのかとか、会社をより良い方向に持っていくためにはどうしたら良いかを考えるようになりました。

最初は「自分がやりたい」という想いから起業すると思うのですが、いろんな人が集まって大きい物を追いかけようとするときは、「自分自身のエゴ」から「自分自身の使命感」という物事の考え方に変わっていきました

「自分がやったほうが早い、やりたい」というより、みんなでどうやってそれを実現するかを考え、なるべく自分がやり過ぎず、一人ひとりが成長していく環境を意識して作るようにしていきました。

わかりやすく言うと、機会をどう提供できるか、成長機会ももちろんですが、失敗の数も重要だと思っていて、全てにおいて私がやってしまうと、失敗の集積のノウハウは私にしかたまりません

失敗というものを現場含めてみんなとシェアできるか、能力的に足りないから今できないとかではなく、そこを前提に任せて学んでいくところを重視して進めていきました。

 

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